有意义的心得体会不在于篇幅的长短，有深刻的主旨是最重要的，其实我们在进行每一次心得体会的写作过程中都是需要认真对待的，范文社小编今天就为您带来了读项目管理心得体会6篇，相信一定会对你有所帮助。
读项目管理心得体会篇1
教师培训项目管理是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的高质量。项目管理有别于一般意义上的培训管理，需要：明确教师培训项目的主要内容;对教师培训院校和机构的培训者进行专项培训;指导支持建立“柔性组织”，创新管理机制制度;建立项目管理绩效考评体系，实施专业化管理。
教师培训项目管理自身的独特之处，主要有：
1、项目具有一定的“复制”性。教师培训项目是面对的培训对象是教师，教师专业方面的共性决定了在某个特定阶段，培训目标、内容、模式和方式等方面具有较强的相似性;教师队伍人数众多，某一个项目难以一次性覆盖全员;上一次的项目成果，可以直接为下一次培训所采用，或者改进和优化。
2、项目组织受体制、、机制、制约。承担教师培训项目的单位：以院校和各级教师培训机构为主体。院校和各级教师培训机构的科层制管理体制，以及相应的机制和制度等，使得“柔性组织”难以达到最佳的执行状态。如，管理者和培训者同时担负着本职工作，不可能全身心于培训项目，且项目绩效只是其岗位绩效的一部分。
3、效果考评的综合性和延时性。教师培训项目的主要目标是通过提高教师师德素养和业务水平，提高教育教学质量。而考评培训项目对参训教师师德素养和业务水平的干预效果，需要综合采用作业评定、考试、专业对话和行为观察等方法。而考评其是否促进了教育教学质量的提高，则需要在项目结束一段时间之后实施“实践性”考评，方能比较准确。
4、多维协调、多方协作。协调方面，由于培训对象来自学校，其管理主体是各级教育行政部门，培训院校和机构必须协调好政校关系。由于人事管理渠道不同，项目组织更多的精力消耗在此。同时，由于院校和机构编制固定，成立“临时性”的项目组织往往形同虚设，如果不是院校和机构的负责人担任项目经理，在多方协作上就可能效果较差。
教师培训项目管理是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的.高质量。项目管理有别于一般意义上的培训管理，需要：明确教师培训项目的主要内容;对教师培训院校和机构的培训者进行专项培训;指导支持建立“柔性组织”，创新管理机制制度;建立项目管理绩效考评体系，实施专业化管理。
读项目管理心得体会篇2
本学期的实验教学课，我们专业陆续进行了工程项目管理沙盘模拟实验。通过老师耐心的讲解，我不仅对沙盘有了更进一步的认识，同时还喜欢上了这个实验。最重要的一点是，在沙盘实验中，我收获更多的是课本上学不到的知识。就好像我亲身经历了施工现场一样，对整个工程的运作都能一清二楚。这次实验是以小组为单位的，考验个人能力的同时，也验证了我们的团队写作能力。先说一下沙盘吧，个人认为，沙盘就是模拟工程，让我们分别模拟不同的角色，对这个工程进行前期策划与后期执行操作，整个过程是在一个大桌子上，桌子上有模拟工程的各种教具。每组有五个不同的角色，分别是：项目经理、财务经理、经营经理、生产经理、采购经理。在这个实验中，我担任的是生产经理一职，主要负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作等。在项目经理的带领下，我们向银行贷款80万经过一系列的买材料填写单子材料的进出最后在所以的工程款结算并偿还贷款和银行利息后共盈利39万。项目策划技巧有很多，以下就是我们小组通过实验总结出的一些技巧：
1、横道图的绘制是一个相当重点的问题，在实际施工过程中，横道图的绘制就相当于施工组织设计了。横道图是确定项目工期，计算模版、机械、劳务班组进出场的依据，起到了指导整个项目进度计划的作用，此外、提前完工还能得到额外的奖励。所以，在绘制横道图时有几个因素需要考虑，模板的周转费、机械劳务班组的进出场费，模板机械班组的待工费以及提前完工的奖励。横道图绘制好后，各项计划也就出来了。
2、购买成本与自己加工的成本有很大的区别，在原材料和成品价格确定的情况下，可以列出明确的公式，当混凝土需要量超过多时，自己加工比购买成品更能节约成本。
3、劳务班组进出场与待工费的成本分析，待工一周费用为3万，进场费2万，出场费2万。可见，如果待工两周及以上的就应该考虑进出场了，两周的话就可以省下来2万块钱。
4、要及时的投入雨季施工与安全施工的费用，避免紧急补救措施。
在模拟实验课中，我们每个人都有很多收获，我自己也总结了一些学习心得：
首先，对于一个项目而言，目标是非常重要的，目标是判断一个项目成功与否的依据。利润的最大化就是其中的一个重要的目标，其实我们不断的考虑进出场，考虑待工，就是围绕着利润最大化这个问题。
其次，一个团队是一个整体，只有发挥每个人的优势，整体的优势才能体现出来。只有统一意见和思想，战略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。所以也更体现团队合作的意义。在众说纷纭的情况下，在各执己
见的情况下，各个经理怎样迅速作出分析决策，并且说服其他人。或者提供数据报表，接受他人意见和建议。现实中离不开团队合作，没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的。
这个实验将书本上比较零散的知识点串连在一起，在整体上使我们对项目的流程有了一定的了解，也可以说它是工地实践的一个缩影，它让我们把学校的理论知识运用到了这款实验上来了，让我们认识到理论知识不像以前想的一样，只在学校才有用，实践上仍然少了理论知识做基础。刚开始的时候拿到一堆资料，第一感觉就是束手无策，不知道该怎么弄，从哪里下手，尽管其中的许多都在课堂上讲过，但不知道怎么将它们整合到一起。
课堂上我们做计划都是通过题目中给定的已知条件来计划，只要把题目中的已知条件都考虑到，做题基本上就不会错，但是在沙盘中，这些已知条件不再明确给出，需要通过自己的情况和其他部门的情况来定，各方面因素也需要自己分析，缺了哪个因素都会引起项目的损失。施工方案不是一成不变的，需要我们依据项目情况自己制定方案。过程中，我们还必须根据变化不断更新计划，不同组的同学竟然做出了完全不同的施工方案，这就很能考验整个施工团队考虑问题的方向、方式和方法了，这关很锻炼学生的能力。
这款实验给我印象最深的是它强调了项目组成员的团队精神，各个职能部门必须紧密地结合，整个项目才能很好的完成。而沟通在整个实验里起到了不可小觑的作用，项目经理与下属职员的沟通，各职能经理之间的有效沟通。沙盘实验虽说只是模拟的实际，但是我们在其中却得到了实战的快乐，充分做到了理论联系实际，大学学到的很多知识都得到了全面的应用，让我对之前学习的理论知识有了更深刻的认识。
最后，我要感谢老师的细心讲解以及精彩互动，两周的实验时间虽然很短，但我受益匪浅。
读项目管理心得体会篇3
1、主管要做好公司文化的维护者和发扬者。能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。公司文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，主管有责任推动公司文化，要先进的文化，不要落后的文化。
2、主管必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工。所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实"。人无完人，本我是有狭隘性的，所以主管必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。
3、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，主管不能当"老好人"，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。只有敢管，主管才能在实践中得到提高。
4、主管必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。
5、主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。
6、学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。
7、管理就是要从小事抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着mp4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。主管既要看结果，更重要的是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。
8、主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。主管的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。
9、主管要加强学习，要有创新意识。部门主管都是各部门的业务精英，对本部门的业务都很精通，但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事，要不断学习与思考，掌握本部门业务的特点，能够抓住解决问题的关键点。管理人员要加强人文知识的学习，平时要多读读书，对提高管理能力是有帮助的。在工作中要有创新意识，敢于并且不断地尝试一些新的办法，干砸了不要怕丢人，不实践永远提不高，管理是知易行难，贵在行，在于实践。主管要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变，只要能把部门工作搞好，有好的办法、新的办法就要去尝试，而不要去在乎这件事情是不是公司规定的，公司的制度是集体的智慧形成的，而不是老板一个人制定的。
读项目管理心得体会篇4
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的十大原则
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事预则立，不预则废；
5 磨刀不误砍柴功；
6 统筹兼顾；
7 无以规矩不成方圆；
8 欲速则不达；
9 众人拾柴火焰高
10 不知言，无以知人也
项目管理的注意事项
1、项目组成立
成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。
项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。
第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。
2、注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。
3、项目规划与激励
一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。
项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。
4、严格督促
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。
项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。
项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。
对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。
6、工作魅力
最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚
读项目管理心得体会篇5
项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。
首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。
现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的；一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复；多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等；生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。
接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。
随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，产业规模的高速扩张，带来更多市场机会的同时也加剧了行业间的竞争。
这对it企业提出了更高的要求。企业需要在有限的时间里完成更多项目，同时还要保证项目的成功率，并且有效的利用资源，降低生产成本，大幅度提高销售额和市场占有率。为此，项目管理作为一种被实践证明行之有效的解决办法在it行业中得到广泛的发展及应用。it项目通常包括软件和硬件，需求的不同使it项目内容具有独特的多样性，进而要求开发团队人员来自不同教育背景、具有不同的知识技能。
现代项目管理是一门不断发展改进的学问，其中要学的技术、知识、技能、规则等太多，需要我们用专业的态度对待之。其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力，使工程项目的实施向着有序的方向发展，有助于工程项目按期按质完成。在所有管理中，人的管理是最为复杂的，对工程项目管理人员来说极具有挑战性。研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。
总之，学习现代项目管理学，觉得有个比喻很贴切：项目管理就如烹调，科学的知识和方法理论就如一本好的菜谱，它建议厨师该怎么做。而先进的管理工具则是一整套厨具，不仅影响效率还影响品质。但真正能炒出一桌色香味俱全（现在还要求健康了）的菜，更多依靠厨师的经验、技巧，以及对人们口味的理解（随需而变）。我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好地演绎现代项目管理。
读项目管理心得体会篇6
通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计—招标—建造模式(ddb)由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计-建造总承包模式(db)中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计—采购—施工的模式(epc)与设计—建造总承包模式(db)较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型epc项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
项目管理型承包模式(pmc)的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中pmc在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书，从而确定工程的总承包商。第二阶段中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，这一阶段中pmc负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采用这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平，统一协调和管理项目的设计和施工，有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系，对工程的施工控制能力降低;并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。
在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下，bot(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。一方面，bot能够保持市场机制发挥作用。
政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是bot模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，承担bot项目的私人机构在bot项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面，bot为政府干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关bot的协议。尽管bot协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受到政府的约束，政府还可以通过通用的bot法来约束bot项目公司的行为。在bot模式中，项目的参与各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，拓宽项目资金的来源，并能将特定风险转移给放贷方，能极大地降低发起人的政治风险;而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率，并且在参与项目过程中会遇到的竞争较少;政府作为项目的参与方，在实施bot模式过程中能极大降低自身风险，充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创造性，引进先进的管理模式和生产技术，并能充分合理地利用资源，有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然bot模式也有诸多缺点，比如对于项目发起人而言，项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大，导致发起人承担着较大风险;对于政府而言，引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营，并且使用的价格较高，容易导致国民对政府行为的不满。但是，采用bot模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着积极的作用，而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。
因此我认为，在我国大量兴建基础设施的高峰时期，由于急需资金，bot以及类似于bot的一些其它模式的确是一种融资的好方式，只要掌握得当，政府和企业可能双赢。但是，一个国家或一个地区不可能全部或主要靠借钱来兴建基础设施，只能主要依靠政府和民众的财力。在我国刚刚开始大规模兴建基础设施的时候，宣传和提倡bot有其积极和现实的意义，但基点必须放在实施市场化上。如果将bot与市场化划等号，不但不能建立市场化，而且基础设施的建设和运营也可能会出现畸形。
