实践总结是记录我们实践的种种经历心得,心得体会就是将实践中的反思内容用文字记载下来的重要文体,范文社小编今天就为您带来了求管理培训心得精选6篇,相信一定会对你有所帮助。
求管理培训心得篇1
近来,事情多而杂且屡有不顺,心情颇为浮躁,忙又累,情绪一直静不下来,就是坐下来一会,心情也不静。无意间在网上浏览到被誉为“中国式管理大师”曾仕强的《情绪管理》,便试着从百度上搜索试试,就出来了曾仕强的情绪管理讲座,看了一集,非常不错,而且这是一个24集的讲座,特摘录一部分内容,加深自己的理解和吸收。
曾教授首先介绍了什么是情绪,情绪是我们对环境的一种反映,情绪没有好坏,外界的是环境,自身也是环境,山水是环境,人也是环境,看见的、看不见的,外在的、内在的任何变动都会引起我们的反映,这都叫情绪。
其次,介绍了什么叫管理。他认为管理一定是有具体方法和目标的,没有具体方法和目标的不叫管理;管理一定是有效果,没有效果也不叫管理。管理就是要提出具体的方法和目标,按照方法要求做就会取得效果,这才叫管理。
同时,他也谈到了公平,西方给人的一种感觉就是社会较为公平,那是因为大家都处在一个法制社会中,如果觉得自己受到了不公平待遇,可以诉诸于法律,让法律来判断是否公平;在中国则并非如此,因为中国在很大程度上依然体现着人治思维。人们一旦遇到不公平的待遇,最通常的一种反应便是怨天尤人——人们习惯说老天不公平,所以中国人最需要情绪管理。
他笑谈中国人是天底下最讲道理的民族,但是中国人有一个时候不讲道理,就是你惹他生气的时候,他就不讲理。一个人平时很讲理,突然不讲理了,你去问他,答案只有一个:你把我气成这样,我还跟你讲理。中国人很厉害的就是我不生气的时候我很讲理,一生气我就不能讲理,但中国人基本上24小时都在生气,所以他永远不讲理,中国人是很重视道理的民族,最后搞得大家都不讲理,就是情绪管理没有搞好,中国人情绪稳定的时候,他比谁都讲理,情绪不稳定的时候,比谁都不讲理。
因此,为人处世最要紧的就是把情绪管理搞好,一切的管理,情绪管理第一优先,所以中国人见面不谈正经事,因为谈没有用,寒暄、问好等都是在情绪管理,想办法让对方情绪稳定你再来讲才有效,单刀直入,见面就讲,他火大了,什么都没用。
我们最需要的就是情绪管理,一旦情绪管理不好,什么都不要说了,做任何事情,要先把自己的情绪处理好,再说其他的,否则都是白忙一场,一句话总结就是先处理情绪,再处理问题。
所以我们要修己安人,一方面我们要把自己的情绪处理好,一方面你还得有办法让对方情绪很稳定,你就是最会情绪管理的的人,你不生气她生气,你也没有用,你稳定它不稳定你也没有用。
管理需要修己安人,就是情绪管理的问题,大家情绪好,都很讲道理,然后很快就会形成默契,很好商量,形成共识,就好办了,情绪不好的时候你讲了什么他根本听不进去,就没有共识可言,因此修己安人很重要,修己就是要把自己情绪调稳定,尤其是管理者自己情绪一定要稳定,安人就是让对方情绪也稳定,你自己稳定,他也稳定,大家都稳定,很好商量,就很容易形成合力,把事情做好。
总结收获四个字:修己安人。
求管理培训心得篇2
我不是营销专业的,初涉市场营销是在我大一下学期。本人到图书馆借了一本市场营销学的书,看过了之后略有所悟,这学期真的很高兴学校给我们安排了《市场营销学》这门课。很庆幸的是我的市场营销学的导师是一位经验丰富、美丽、专业的一位女士。
刚开始的时候我的导师并没有直接上书本知识,她从很多例子和她自己的亲身经历给我们讲述了市场营销,王老吉凉茶广告词:怕上火、喝王老吉的营销成功史,1989年的-等等。之后还从她自身着手讲述了她的美容院、她环行中国所经历的好多有趣之事。同学们都听得入了神,没有一个人睡觉的,这种状态在我们班那是很少见的。
所谓市场营销就是个人或集体通过创造,提供并同他人交换有价值的产品,以满足其需求和欲望的一种社会和管理的过程,在这个核心概念中包含了:需要、欲望、和需求,产品或提供物,价值和满意,交换和交易,关系和网络,市场、营销和营销者等一系列的概念。
市场营销的观念的最终目标是要达到社会市场营销,所谓社会市场营销观念:对市场营销观念的修改和补充。它产生于20世纪70年代西方资本主义出现能源短缺、通货膨胀、失业增加、环境污染严重、消费者保护运动盛行的新形势下。因为市场营销观念回避了消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间隐含着冲突的现实。社会市场营销观念认为,企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益,并以保护或提高消费者和社会福利的方式,比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。社会市场营销观念要求市场营销者在制定市场营销政策时,要统筹兼顾三方面的利益,即企业利润、消费者需要的满足和社会利益。
中国现在还处在市场营销的前几个阶段,要想达到社会市场营销观念可能还需要走很长的一段路。
营销是生产能销售出去的产品,它不等同于推销,推销时销售能够生产出来的产品。
通过对这门学科的学习,我相信我会在以后的成功之路上受用。
导师的这种教学方式方法我很喜欢,若能多收集些最新案例或多从自身经历授课,我相信这会更能使很多同学感兴趣,十分感谢。
求管理培训心得篇3
人常说“班级管理无小事”,通过这次培训学习,我更加深刻地体会到这一点。比如说,座位的安排,外人看来小事一桩,可是仔细想一想,作为班主任,我们哪一次编排座位,不是经过深思熟虑,总是因为一些理由,我们才会这样如此地“布局”。的确,座位编排,关系到学生的`学习情绪、纪律状况和班级课堂气氛的好坏,涉及到学生与学生、学生与教师、家长与教师,甚至家长与家长之间的诸多关系,问题交织,不好兼顾处理,往往使一些班主任左右为难。怎样才能给学生编排好座位呢?
闲暇之余,我主动与其他班主任沟通,我才发觉编排座位的方式五花八门,各有千秋,这里面可是大有学问。具体方法有:
1、高低法。高的坐在后,矮的坐在前。这是确保每个学生都能看到教师板书和演示的一种方法。
2、性别法。这是因学生的性意识编排座位的一种方法。到了初中以后,男女一般分开坐为好,以免双方行为不便和带来不应有的心理影响。
3、轮换法。一般是使学生左右轮换着坐,纵行每两周调一次。若坐椅、课桌能升降,也可前后轮换着坐。这是预防学生近视和斜视的一种方法。
4、带动法。这是以优带差的一种编排方法。一般是让学习态度好、成绩好的学生和与之相反的学生坐在一起,一带一,一对红。
5、相投法。让志趣相投的学生坐在一起,往往能收到高山流水的效果。这对于增进团结、相互合作很有好处。
6、互补法。当同一方面的优缺点在两名学生身上分别存在时,让他们坐在一起,相互取长补短,共同进步。这要求具有优点的同学对对方缺点必须具有一定的抵抗力,在优点上必须具有一定的感染力。
7、间隔法。为防止一学生对另一学生造成不良影响,可在二者之间插入一个能抵抗甚至能消除这种不良影响的学生。此法也适用于消弱或排除外界不良因素对教室内学生的影响,如可安排一些自制力强的同学坐在教室的窗口或门旁。
8、条件法。就是要对个别执意一定要坐或不坐某个位置的学生讲条件。针对其某方面的弱项提出合理的进步要求,满足要求,方可如愿。对这样的学生还应配以上述的思想认识教育。
了解这么多编排座位的方式,我的想法是,对以上的方法采取综合利用的方式,首先考虑到孩子的身体条件状况、学习态度等,“特殊”学生坐在前面。在安排座位时,体现小组学习的方式,即一个组长(优),两个组员(良+差),经常开展一些小组评比的活动,增强小组的凝聚力,从而实现带动法、互补法的最佳效果,即“取长补短、共同进步”。
座位编排,我想不局限于这些,关键在于班主任平日里的体会与思索。总之,班主任老师应该成为生活中的爱心人、耐心人、细心人、创新人。
求管理培训心得篇4
透过此次管理培训,从中得出一些企业管理培训心得体会,身为企业领导者对不良品是如此的痛恨至极,又有哪位企业员工敢无视产品品质?企业领导者对于执行不折不扣的表率,如同榜样的力量,将会潜移默化地影响和引导组织内部各阶层的员工对执行力的理解与践行。
执行力,对于企业、组织、团队而言意味着什么呢?换言之,如果一个企业或组织、团队没有执行力或执行力不强,对企业、组织、团队而言将会产生何程度的影响?众所周知,执行力实则是一种操作潜力,而这种操作潜力是贯彻企业战略,完成预定目标的潜力。试想一个企业或组织或团队没有执行力抑或是执行力不强,势必意味着企业拟订的战略规划无法落地开花,自然就无从谈起结果乃至收获成功的喜悦,分享投资回报的利润;抑或试想一个执行力不强或者缺乏的企业、组织、团队,势必对所执行的任务会打折扣;而一个被执行者打了折扣的任务最终的执行效果会是令人满意的吗?北京奥组委顾问魏纪中在日前应对媒体采访是强调“国外媒体说中国的问题产生根本在于没有一个好的制度的说法是不符实际的,北京奥组委之所能全世界人民交出一份满意的答卷,没有发生重大违规违法事件,关键在于具备了很强的执行力”(此非魏纪中原话,大意是这样)。因此,一个企业、组织、团队没有了执行力抑或执行力不强,即便是再完美的战略,再周密的规划,最终都将形同虚设甚至会给企业、组织、团队带来毁灭性的灾难!因为好的战略,周密的规划都务必由强有力的执行力来支撑,否则,战略、规划就如同空中楼阁,如同无源之水,无根之木,只??
微风轻拂便轰然倒塌。
求管理培训心得篇5
转眼间两天培训的课程已经结束,经过两天的培训,我想我们每位学员更确切的说每位中层管理人员都有不同的胆识很大的收获。就我个人而言,我认为这次培训的举办非常有意义且必要,因为他不仅让我充实了更多的理论知识,更让我了解到我未来需要从哪几个方面提升自己:
一:中层管理角色的认知:
在我们公司里面或者说大部分的国内企业里面,中层管理人员都是从基层干起,从我本身来说我也是从技术干起,本身的专业能力比较强,但是没有管理经验,管理能力欠缺,如果需要成为一名合格的中层管理人员,必须经过不断的学习,实践,但是在此之前必须避免犯下前人总结的经验,具体如下:
喜欢抓业务工作;责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务;事无巨细,不善于授权;虽有工作目标,但缺乏目标控制;不善于、不习惯做计划;观念、理念、心态相对固化,改变缓慢;救火现象普遍;缺乏系统的管理技能训练;
不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是行政人事部门的事
不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作绩效考核工具使用不熟悉对流程管理及节点控制缺乏清晰思路
上面的几点也是我们大部分的中层管理现有的状况,如救火现象在我们部门表现得“淋漓尽致”,领导大部分的时间疲于奔波于不同的抱怨之中,这个还没有侧地解决,另外一个炸弹不期而至,从我本身或者说大部分从技术出生的人来说都有一种很大的感触就是,教一个人比自己做还麻烦,但是没有想到的是如果教了一个人他就可以承担这部分的工作,这个也是讲师所说的复制自己,让他成为另一个工作中的我,这样的话才有时间和精力做另外一件事情,从这点上来说我这也是为什么我们经理一直不懈的努力教我们cqe的知识;作为一名合格的中层管理光做到上面的几点还是远远不够的,大家都知道中层管理应该具体的目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制,在这几点中我认为最重要的还是沟通,因为作为一名中层管理者,最主要的工作是上传下达,要了解自己所扮演的角色,既要扮演好下属的角色也要扮演好上级的角色,要完成这些角色的转变,同时也要善于部门之间的沟通、协调;
作为一名中层管理者,t型必不可少,即既要有强力力的理论基础作为支撑,又要强化上面的横向平台,即要了解其他部门的运作,只有这样才能站着别人的角度去看问题,思考问题,只有这样才能避免别人眼中的唯我主义。作为一个中层管理者,自我的发展和团队的发展密切相关,团队的成败也是个人的成败,所以作为中层领导必须以人为导向,中层及中层以上主要是管人,领导者是管理者,但是管理者不一定是领导者。
二、中层管理的沟通技巧
一副很形象的漏斗效应图勾画出沟通过程中信息传递的丢失,在这里我要说的是chad一直教我们的几句话“说给他听,做给他看,让他说给你听,让他做给你看”只有这样才能有效的预防沟通过程中信息的丢失,但是作为一名中层管理者,沟通的技巧在这边必须要说的是沟通不仅仅只是靠语言,还包括人与人面对面的交往中,35%是靠语言传达信息,65%属于非语言信息,所以沟通中必须注意下面的几条技巧:
用对方熟悉的语言:准确向对方发出信息,并使对方有效沟通比快速沟通更重要;双向沟通、愿意聆听、想两次再说;有效沟通是目的,为了有效沟通,必须舍得花时间成有效表达自己的想法,这是进行人际沟通的关键;美国著名的管理学家杜拉克有一种名言:人无法只靠一句话来沟通,总得靠整个人来沟通
在培训中有一个概念就是4个象限的理论,领导希望的是第三象限的员工,即可以理解和贯彻上司的意图,能服从命令,只是执行力度不够而已,这类员工需要贯彻自己的执行力,同时在和上司相处的过程中,和上级多让其做选择题而不是填空题,这个理论我曾经听过carrol说过,但是当时理解得不是很透彻,经过培训,了解到作为中层管理,必须要有自己的做事理论,对于任何一件事情,可能有很多不同的解决方式,并且要能预测到每个方式可能产生的后果,跟领导讨论的时候既要说出您的建议方案,同时也要将方案的结果告知上级领导,这样既可以减少领导做出结论的时间,同时也能避免领导没有时间调查而做出有悖公司利益的结论。
作为中层管理人员,必须清楚自己的工作,也要了解自己团队的能力所在,不要任何事情一味的接受,或者一味的不接受,在自己能力范围内的必须要做,同时,如果超过了自己能力范围内的,自己不需智慧的说“不”,这也就是“要就不做,要做就做最好”,我在这里要说的一句话就是“如果你自己接受了一项任务,就要全力以赴的去做到最好,而不是接受了领导的指派,回来却在怨天尤人,心里不平衡等等。
沟通在中层管理中扮演了非常重要的角色,这里面的沟通不仅仅是上下级的沟通,同时还包括同级之间的沟通,在我们工作中有人会说谁谁谁比较吃得开,其实这个就是他比较善于沟通不同部门之间的关系,在部门沟通中,讲师讲了很多关于部门沟通的技巧,但是我认为最重要的一点是:作为中层管理人员,必须处理好部门之间灰色区域的工作,只有这样才能不至于造成部门之间的斗争,在垮部门之间沟通的时候必须注意10点技巧,即知己知彼;换位思考;有效会议;凝聚知识;管理冲突;尊重欣赏;绩效分享;明确职责;遵守承诺;专题访谈。
三、高凝聚力团队
一个团队要想发展,必须具有高的凝聚力,而在这个高凝聚力的团队中,必须要有各种各样角色的成员构成,西游记团队中,就有各种不同的角色,不同成员有不同的分工,而作为中层管理人员,要想建立一个团队,自己的团队里面必须要有有不同的角色,可能孙悟空比较没有团队精神,但是除妖斩魔还得靠他,好比一个团队必须要有技术过硬的人员,但是作为中层领导必须要有管理这类人才的紧箍咒;同时也要有沙僧的任劳任怨角色,他不会因为个人的喜乐哀愁而做出一些冲动的决定,作为团队,这就要求必须有员工长期稳定(老大曾经跟我说过,虽然有的员工发展比较慢,可能很长一段时间都不能独挡一面,但是这种人员跳槽的机会比较小,作为一个团队,必须要有长期稳定的人员来支持,这类型的人才,如果你培养得当,将来可以稳定的为公司创造价值)。当然也要有猪八戒的那种角色,这种角色在我们生活中类似能力有,但是稍有欠缺,但是很得领导的信任,不是说他做的好,因为他能带动团队活跃的气氛,一个团队不能死气沉沉,所以必须要有这种性格比较外向的人参与,当然啦,作为一个团队,刚有成员是不足够的,一个团队必须要有团队的目标,团队的目标必须超于个人的目标,在这里就不得不提大雁的这个高凝聚力的团队,如果要成为一个高凝聚力的团队,必须每个人都要忠于自己的团队,忠诚于自己的事业,做好自己的本职工作,如果你不拍翅膀,他也不拍翅膀,这个团队还会存在吗?如果我们和大雁一样聪明的话,我们就会留着与自己的事业目标一致的队伍里,而且乐意接受他人的协助,也愿意协助他人。分担占重任很重要,因为我们应该尊重和保护每个人独特的才智,技能;如果我们也有大雁这样的意识,我们就会一如既往的站在彼此身边,不管经历任何困难,永远鼓励和帮助我们的队伍;我们必须确定从我们背后传来的鼓励的叫声,而不是其他的声音,个人的信息和活力来自团队及时真诚的鼓励。作为一个优秀的团队,必须做到无缝隙沟通,同时所有的资料必须公开,给出的结果是成品组合既要得到的结果,从这里我很大的启示就是资料的集中管理,作为qa部们,我们的标准文件可以说是全公司最多的一个部门,在这里的话必须作为文件的集中管理,才能确保在另外一个人请假或离开的时候文件没有断层,最好能做到所有的文件自动备份。
四、项目管理基础
作为一个项目,他的结果是不可控的,而作为一名中层管理人员,他的母的是处理这些不可控,同时对据诶过的不可控负责。一个成功的项目,必须有一定的时间期限,一定的预算成本内,在适当的性能和规格下,得到客户或使用者认可,能将客户的名字列入你的项目成功列表中,是范围变化最少或双方就范围变化达成一致,且不改变原组织的企业文化,作为载体实现组织的战略目标,这个是一个成功的项目的定义,项目要想成功,时间是关键,所有的项目必须严格按照时间走,做项目同时还要考虑利益相关方,如,外部环境改变对人们生活质量所带来的变化等等,如果我们没有考虑到这些,可能会导致我们的项目全盘失败。
谈项目关系,不得不谈止损点的选择,在我们大部分人的心理面可能会想我已经投资了多少钱下去,但是这个项目没有成功,如果我再投多少钱,这个项目肯能就被救活,那么我前面的投资的部分的钱不至于打水漂,但是他们没有考虑到我再投入多少钱,项目能不能救活,如果能救活,我能带来多大的收益,将带来多少资源的浪费,所以在项目计划的初期,必须要做一个全盘的计划,如果在哪个节点不能够顺利打开节点,将造成什么样的损失,是否有必要进行下去,如果进行下去将带来对大的收益等等,只有这样才能在关键的时刻及时的关闭项目,不至于造成更大的浪费。在这里我需要提的是我们公司的msc制袋机,其实在整个购买的过程中也是作为一个项目在处理,设备到厂的时候发现设备根本不能满足要求,即最基本的封口都不能稳定的进行,但是如果退回厂家,我们可能会损失一部分,所以后来是通过改造,导致三个月过去,设备还没有改造合格,但是在加工区里面,如果超过一定的期限,设备是没有办法退回的,这就是说如果厂家不能来人将设备调整好,那我们将可能承担90%的设备的损失,在这里我不是说哪个人做的不好,只是在刚开始购买的时候止损点没有选择合理。
五、项目组织及项目经理;项目流程及项目使用工具
一个良好的项目团队,必须要有不同的部门人员参与,要有团队项目的目的,目标,角色,职责,技能,共同工作的方法,团队规模。在这里面我们公司比较常见的团队就是ie,如我们公司进行的拉斯系统,他的目的是lean整个的流程,产品没有堆积,真个产线流通比较顺畅,从而达到提高产品的质量,提高生产的产能的目的,而在这里面的话需要参与的人员有制造,品管,当然啦,像这种项目如果要进行,副厂的参与是必不可少,不是说副厂必须在这里面要做什么,而是如果有副厂的参与,在人员调动方面,产线的调配方面可能更加迅速,这也是为什么一些项目最好要有高层领导参与的原因。而一个项目的成功与否,不仅仅看的是项目的直接利益,还有看间接利益。如我们柏兴工厂建立的员工业余活动场所,可能这个项目本身公司花了很多成本,但是如果员工经常在一起打球或下班有地方可以健身,有地方可以消费(小卖店),这样他们不知与枯燥的两点一下生活而导致员工的离职率的增长,而这里面就是项目所带来的间接的收益。如果要做好一个项目,项目收尾也是很重要的,任何一个项目都有可能是成功的或者失败的,不论是成功的还是失败的项目,都必须做好项目的收尾工作,只有这样才能将失败的原因作为下次避免失败的另一个成功的关键,当然,在这边我要提的是我们qa部门的dhf,dhf如果很完成,就不至于产品在大货生产的时候还会走弯路,在这里我要提的是kc产品和ph产品的对比,我本身是负责kc产品的,不是说比较偏向于哪个产品,而是在kc产品研发阶段,大部分资料存档比较完成,从rsr,到msr,再到大货,包括过程中的更改等等,这些都有在dhf中体现,而对于ph产品,大部分是靠一个员工从头到尾,大家也知道如果这个员工一旦离职,那么将会有很大的断层,那么这种情况下资料文件的完善是非常重要的,我记得讲师说过一句话,如果一个人在公司的位置举足轻重的话,那么领导层必须要做出一个预防措施。
人只有坚持,才能得到别人的支持,原我们每一个人都坚持自己的目标,不懈的努力,最终达到双赢的目的。
求管理培训心得篇6
海尔的企业文化落地,从提出到落地是一整套体系,从文化初提时的解码、编码、解读,再到寻找载体、进行试点、分享,最后形成固定模式。这是一个完整的、闭环的执行标准,也是一套有章法体系的执行方法。
从这个方向上进行思维拓展、举一反三,结合自己所管理的信息部的软件研发工作,这无疑和软件项目是相通的、可借鉴的,我们软件工程师从员工岗位那儿了解到的最初问题或是需求时,需要二次进行解码,即从使用者角度转变成程序员能懂的设计需求,再次进行升华和整体设计后再次解读给用户,看是不是需要的功能,确认后再开工,可以有效的解决代码开发的二次返工和需求实现的有效性。
程序开发完成后,寻找载体,找一个试点先行测试,最后进行推广,形成固定模式等待二次调整和优化。
载体这个过程值的我们去用心体会。在软件行业里最常见的一种现象是什么?软件实施后,使用者说软件不好,软件方说使用者没按规矩进行操作,这里面缺少载体,所谓的载体是什么?那就是随软件落地实施时进行一些配套的制度和规范,在我看来,软件项目实施前要准备完善几个载体,一个是直观形象的操作规范指导书,一个是岗位操作的工作流程、工作标准,甚至还得有相配套的管理制度。这样使用方容易按照指导书进行操作,让管理者能借鉴这个岗位的大致流程以及岗位的工作效率标准,再结合一些管理制度,例如:考核后方可上岗;出错多少次后停岗培训或是调岗;以及一些相对应的奖励和处罚,甚至应该选中一些岗位操作好的榜样进行标杆推广工作。
这套体系,值得我们部门深度挖掘改造,再一次完善我们的软件研发实施工作。让软件与业务部门深度配合,配合默契,共同把西南物流的业务的信息化工作做的更有章法体系。