只有我们端正自己的心态，用心阅读每一本书籍，才能牢牢把握住作者的情感，拥有严谨的思路，才能写好全面的读后感，你是否也有这样的体会呢？写一写相关的读后感吧，以下是范文社小编和大家分享2022卓有成效的管理者读后感热门优秀示例相关参考资料，提供参考，欢迎你的参阅。
2022卓有成效的管理者读后感热门优秀示例1
看了彼得。德鲁克的经典著作——《卓有成效的管理者》，真是叫人拍手称赞，朴素而博大精深。
该书作者的视角是“旁观者”，与作者长期的咨询经历有关，跳出来，对各种组织中的各类管理者的行为搜集、剖析、归纳、验证、诊断，对组织作系统的观察。源于实践，高于实践，极适合指导实践，我想是本书最大的特点。在德鲁克先生45年的咨询生涯中，接触过各种类型的组织，案例丰富，他本人观察力极其敏锐，非常善于诊断病源，将管理者脱离深陷事务的泥坑，跳出常规思维，正视自己的目标和任务，明确了管理者必须卓有成效。对我启发较大的几点如下：
1、对管理者的行为观察和案例的剖析是一种科学的，可供管理者学习经验，做自我评价的好方法。
2、区分了知识工作者和体力工作者的在管理上的差异，指出了知识工作者与行政管理者二种权威二种发展，对组织同等重要，明确管理者的范围，和管理者自我管理对知识经济时代组织的推动力。
3、管理者工作要围绕组织外部成果贡献，提出了管理有效的标准，和通过改变思路、习惯、行为提高有效程度。
4、为人力资源的绩效考核设计、职业发展通路设计、人才发展理论（包含招聘和培养）提供了源于实践的管理思想基础。
先生的书需要反复看和琢磨，需要不断深入体会，不同的人不同时间看会有不同的体会和启发，经典是实至名归。近期读书分析麦克。里兰博士是用归纳法的方法，搜集岗位胜任的素质点，做统计分析，解决人力资源管理学中关于岗位胜任的问题；德鲁克先生用归纳法的方法，搜集不同管理者在不同组织中的有效行为，做概念统合提炼，解决管理学中的效率问题；肖恩。柯维博士是从心理学的视角，搜集高效能人士的行为习惯特点，做统合分析，为渴望自我发展的人提供激发潜能的改造方法。这三种改造的特点，都是期望分析清楚某个领域的本源，相信人是可以改造和后天的习得的，相信人的潜力可以推动组织和世界的发展。
2022卓有成效的管理者读后感热门优秀示例2
根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：
一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：
加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2022卓有成效的管理者读后感热门优秀示例3
一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）
时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：
1）要用人所长；
2）如何管理上司；
3）如何发挥自己长处。其中第一点：用人之所长特别强调四点：
1，设定合适职位，有人能胜任；
2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；
3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；
4，取人所长，容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样？不是变成因人设岗了么？后来想想还是有部分道理的。如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。所以沟通方式很重要。发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：
1）摆脱昨天；
2）先后次序。觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大？是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果？现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。这一点在企业做战略决策时候特别注意。像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲！
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的！对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。策略性的问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军？或者去开辟新的蓝海。如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下：
1、了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决
2、 找出解决问题的边界条件
3、 仔细思考解决问题的正确方法是什么
4、 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到
5、 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策，隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出，那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略！
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢？全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力，发人深省。通篇结论是：此书不能只看一遍！
2022卓有成效的管理者读后感热门优秀示例4
一口气把此书读完，深有感触，全书以提问牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。记录心得以备后鉴。
书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。
对于管理者真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了、那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理。把自己的时间花在真正创造价值上，这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚，我能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备。结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转；与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
小结一下自身要明确的项目：
1、自身在组织中的位置；
2、自身的贡献点在哪；
3、明确成员的长处；
4、明确事情的性质。
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。
2022卓有成效的管理者读后感热门优秀示例5
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的'机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
一、改变管理思想
何谓管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。在主管人员中，也有许多人并不是管理者，判断是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
彼得德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”重视贡献是有效性的关键，表现在以下三个方面：
1、自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响。
2、自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属。
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会。这些是人的特点决定的，要做的事多，时间有限。管理者面对的事物太多太杂，才需要集中精力，专心。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、决策的要素
只有管理者才需要做决策，做有效的决策。所以决策本身值得探讨，决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
决策的五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
问题的发生是经常，例外，还是只是表象，真正的偶然，要仔细定位。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。
一项有效的决策必须符合边界条件，足以达成目的。边界条件说明得越清楚和精细，做出的决策越有效。反之，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
3、仔细思考问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期待该决策能被接受。
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为什么接受”的决策是什么。不要采取折中的办法。折中方案总有一部分是错误的。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
化决策为行动，是最费时间的一步。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派合适的人去实行，那便不能算是一项决策，最多是一种意愿而已。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。
在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免出错。
决策的要素和下一部分有效的决策是紧密联在一起的。
七、有效的决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T（美国电话电报公司）普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要。“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。
只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。
